客户概述
作为世界最大的钢铁材料制造和综合服务商之一，河钢以“建设最具竞争力钢铁企业”为愿景，致力于为各行各业提供最具价值的钢铁材料和工业服务解决方案。目前，河钢已经成为中国第一大家电用钢、第二大汽车用钢供应商，海洋工程、建筑桥梁用钢领军企业，在MPI中国钢铁企业竞争力排名中获“竞争力极强”最高评级，是世界钢铁协会会长、中国钢铁工业协会轮值会长单位。
建设最具竞争力的钢铁企业是河钢一直以来的愿景，在新冠疫情蔓延反复、客户结构提档升级，市场不确定性加剧的情况下，链接产业上下游，建设企业生态平台，是河钢的新发展需求。在此形势下，加快智能化、数字化转型是河钢的必然选择和重要方向。
于勇董事长2019年10月2日指出，“应用大数据、物联网、云计算等新一代信息技术打造平台化的扁平化管理模式，是数字化时代企业管理创新与商业模式创新的必然趋势。”为适应集团发展要求，需快速搭建自主可控、资源共享、业务协同、统一高效的集团数字化平台。
业务挑战
河钢集团平台化策略内在要求集团统一化、标准化，控制成本、提高效率、实现“大象共舞“，而集团的信息化现状难以支撑集团策略的发展：
系统林立，缺乏统一管控
河钢组织结构庞大，物料、绩效、薪资、访客等公共职能细化程度高，相应职能管理系统繁杂，系统相互独立，调取数据需要多个系统、多个账号的切换登录；业务流程同样环节众多，订单、审批、配款、采购、发货等一个流程下来涉及多个部门系统流程的运转，线上录入+线下审批穿插进行，工作效率低下。作为高应用频率的公共服务系统和业务系统的高应用频率，严重滞后集团整体的生产效率和协同效率。
系统异构，业务对接断层
经过多年的发展，集团和子公司已经各自建立了非常完善的信息化管理系统，erp系统类型多种多样，互不相通；各子公司仍延续之前的业务标准和模式，营销、采购、业务各自都有一套业务管理方法，依据自有价格模式与价格机制进行价格管理，形成同品不同价、内部竞争的局面；各子公司各自为战的情况下，不仅容易增加集团的内耗成本，严重阻碍集团层面指挥型平台建设和集约管控的”全集团一盘棋”的管理布局规划，难以提供平台在战略决策、采购决策、业务决策等方面所需的数据支撑。
标准不一，数据支撑不足
集团内数据海量且碎片化，各业务系统物料、客商、单位等核心主数据管理维度不统一，难以形成真实准确的数据库、支撑集团化数据分析；经营数据统计转换工作量大，效率及准确性较低，管理决策支撑偏离度高。
解决方案
顶层规划
在顶层设计方面，河钢编制《智能制造发展规划（2019-2025）》。携手金蝶，建设以大数据、云计算、人工智能为基础，公共服务平台、业务服务平台、数据服务平台为核心的3大数字化业务平台，最终形成自主可控的、以智能化为主要应用场景的中央数字化平台。
公共服务平台：实现集团“一站式”服务
借助金蝶云苍穹和S-HR两款产品，集成构建以公共服务为核心的高效率的智能管理综合平台——“河钢在线”。统一门户，统一身份入口、统一数据出口， 将OA、邮件、门户、审批等业务集成于“河钢在线”平台，统一进行访客、绩效、车辆、仓库等日常管理。员工一个账号登录“河钢在线”，即可进行请假销假、入职转正、薪资查询等不同公共服务业务。同时平台融合财务、销售、采购、供应链等业务审批，打开平台看到统一的待办、已办、消息中心，可以了解流程进展，全程可视化。一端在握，即可随时处理事务。
“河钢在线”支持网页端、桌面端、移动端等“三端”的门户内容即时同步，随时随地将数据报表“了如指掌”，轻松满足互动通信、在线会议等各种场景的办公需求。
“河钢在线”目前连接了河钢集团12万+用户、10+个异构系统、50+个业务应用，活跃用户月均10000+，月均应用访问540000+。“现在我们每一个员工都离不开“河钢在线”，每天利用碎片化的时间都要看一看有没有待办、留言。我们可以随时浏览，后进来的人可以看到前面留言，公文的传递优化部署，更高效也更安全，打造了一个企业自己的沟通平台。“河钢数字总经理申培说。
数据服务平台：实现集团数据标准化
通过数据服务平台搭建，统一制定数据规则，有效整理和集中分散在关键流程和应用系统中的数据片断，通过一系列匹配、整合和清洗规则使之形成单一真实数据源，提供统一的主数据库来集中管理集团重要的数据资产，并能将对这些数据的访问以标准接口的方式提供给周边业务系统，实时地提供访问主数据的接口服务，为管理决策数据有效性打下坚实基础，为实现企业经营决策、产品研发、店铺运营、财务、市场及生产等领域战略目标提供精准全面的数据支撑。
业务服务平台：实现集团集中管控
立足于销售业务、主流程管控、原材料采购业务，统一对物料、客户、订单、数据、平台技术等制定相关标准，梳理营销、采购等业务流程和规则，使用大数据技术实现统一业务入口、统一价格管理、统一过程管理、统一结算管理等功能，构建营销管控平台、采购业务平台和客户服务平台，实现集团的统一平台化管理。
通过营销管控平台，将销售、采购、物流、资金、客户、供应商业务融入平台运行，借助数据平台实现营销数据公开、透明、准确，实现营销业务的一体化整合，并对接企业CRM客户服务交互平台实现营销服务与市场、客户、供应商的无缝对接。
采购业务平台是围绕企业采购业务展开的重要分平台。链接各子公司从企业原有ERP系统，收集采购需求，实现供应商、物料、价格政策的全面整合，在采购业务平台形成采购需求、合同、订单和物流信息，连接各分子公司的财务系统，实现资金结算，形成集团和分子公司协同的一站式采购。
通过搭建客户服务平台，围绕客户开展业务协同。各个业务端在平台实现链通，销售订单、订货区域、订单的发货量、质量异议情况、优惠政策、财务结算执行情况等涉及多个部门的客户信息在平台实现共享。业务部门的刘经理说：“现在我通过平台就可以实时了解到客户基本信息、业务数据、客户地图、客户来访信息等，根据需要实时进行数据分析，调整销售策略，同时也降低销售风险。“
项目价值
统一集团门户，实现全员互动
通过公共服务平台搭建，集团员工只需要安装一个APP，就可登录 50+个应用系统，实现自学习、自执行，自管理，请假查薪、业务审批等原来需要来回跑部门的事情，现在员工在PC端甚至手机端就能独立完成，由此释放出的时间和精力，集中助力提升集团整体的工作效率。同时，通过消息中心、待办、已办功能的设置，管理层将决策信息、执行信息同步到相关负责人和员工，实现集团的统一管控、和管理的一贯性、一致性。
整合标准，实现经营数据标准化
通过数据服务平台搭建，对营销、采购、生产、库存、结算、质量、物流等方面数据统一管理标准，保证主数据的规范性和数据资源目录的完整性、出具精准全面的管理及业务分析报表，支撑河钢集团高层或中层数据分析及业务战略决策，从而提升河钢系统经营决策、科研开发、质量管理、生产优化能力。采购部孙经理说：“我们按照业务组织、订单状态、采购类型、单据状态等多个维度，调取数据进行分析，为科学制定集团采购策略提供支撑，发挥了河钢的大集团规模性采购优势，大幅降低了原燃料的采购成本。”
平台化运行，实现上下游业务协同
共建共营共享，利用业务服务平台，统一业务标准化，打造平台生态圈，实现业务链、产业链信息共享、业务协同，以低消耗更好满足客户需求。 “供货过程中，采购订单上传平台后，供应商和我们采购员会同时接收到信息。供应商送货时，也会根据在线订单生成送货通知，同步到采购员、公司库管和质检员。整个过程，平台都有明确的进程显示和供货信息，保证了信息的实时性和执行一致性，降低了原料浪费。”采购部孙经理说 。
数字化转型价值
通过金蝶云苍穹、云之家平台深入应用，实现由ERP向EBC转型，实现连接客户、连接员工、连接经销商，共同打造生态利益共同体，同时也实现了自我赋能，实现战略与业务模式转型。
重构链接员工能力
通过全集团120000+员工统一门户、统一账号及流程、统一员工主数据，实现集团-区域-基层3级人员架构的结构化管理，通过集团自建55个公共管理专业轻应用实现全员覆盖，链接人人，实现全集团近13万人员用车、访客、党建、会议、邮件、审批流程、假勤、人事调动等公共管理统一
重构链接万物能力
通过信息化系统的整合，链接20+信息化系统有效衔接集团营销、采购、投资、集团财务各业务环节信息协同及数字化转型，打破系统异构现状，实现了统一业务管理，统一资源配置，统一业务平台，建立起反应快速、运行高效的营销体系，实现公司利益最大化。进一步向市场端配置资源，直接面对客户、服务客户，建立以区域公司为市场单元的运行机制，压缩管理层级，统筹管理公司内部资源。
重构数据驱动能力
通过营销制度、采购制度、投资制度、人资管理制度的规范，与本次中央数字化平台建设，将管理思路融入信息化系统建设当中，实现了营销数据（订单、发货、价政、库存、物流、运费结算、客户资金）、采购数据（采购计划、招标过程、订货订单、收料、库存、质检、结算）、投资数据（投资预算、投资合同、合同执行情况）、人事数据（组织、人事、假勤）集团标准化统一管理，同时实现与子钢厂的数据协同。大大提高了集团员工工作效率，例如价政下发至审批过程由原来3天缩短至0.5天，同时保证了价政的准确性；
重构链接伙伴的能力
通过供应商管理与客服管理系统建设，链接2000+供应商，实现准入、信息协同、供应商绩效评价全生命周期管理；链接集团税务系统，打破子公司或集团与税务系统割裂的现状，由原来系统对账数据导出-线下核对-上传金税开票-尾差处理-发票开具5个步骤缩短为系统数据核对-发票开票开具2步，实现了营销端销售发票一键开具，开票过程由原来的1-2天周期缩短为1-2小时；
公众号